摘要：美国家政O2O鼻祖Homejoy在运营三年后终告关闭。其用户高速增长的背后，是什么让公司问题重重?团购问题重重，每一单都不盈利;疯狂增长之下，按需服务没有那么简单。
钛媒体注：Homejoy创始人今年7月在公司官方博客上宣布，由于融资失败，公司于7月31日关闭。这家在2012年7月诞生于美国旧金山的公司曾被称为“家政O2O的鼻祖”：Uber的调度模式、上门保洁，不到一年半时间即高歌猛进至北美31座城市，并于去年开拓国际市场。
O2O近两年方兴未艾，更是巨头开始抢砸的重要战略堡垒，然而在不断催高的估值之下，也因其极高的死亡率，被列为互联网泡沫之首，钛媒体“投资派”将连续推出O2O死亡僵局之系列典型案例。
本文来自Medium网站，是Backchannel专栏作家Christina Farr的文章，由愉悦资本创始合伙人戴汨翻译，授权钛媒体编发。
2013年感恩节，Homejoy的旧金山办公室出奇地安静。
这家家庭保洁互联网公司正处于爆发式增长阶段，每年只有两天关门：感恩节和圣诞节。
就在这个特定的节日，由于网站的问题，一个预订单被漏过了。Homejoy的联合创始人和CEO Cheung没有在最后一刻取消订单，而是拿着马桶刷和吸尘器亲自上阵了。
“客户完全不知道”，Homejoy的早期员工Arjun喜欢分享这个故事，以此说明创始人为了成功是多么的决心坚定。
家庭保洁是个4000亿美金的全球市场，很多人相信有待类似Uber一样的颠覆。Homejoy是这个市场的先行者。通过算法来连接房屋主人和合同制的保洁工并安排上门服务，它吸引了那些想在自由职业经济大潮中找到独角兽的VC们。Homejoy融到了4000万美金，Google风投和Paypal的创始人都成为了它的投资人。
不到两年，它撞到了南墙。在一段疯狂增长之后，创始人突然宣布他们烧光了钱，不得不关门。数月融资无果，一夜之间，沙丘路上昔日的明星已经不仅仅是一个失败的高风险企业，而成了对整个按需经济的严酷拷问。
团购问题重重，每一单都不盈利
和Uber、TaskRabbit等知名的按需经济公司一样，Homejoy把它保洁工当成独立的合同工而不是员工，不管他们工作多长时间。很多诉讼律师不同意这个定位，认为Homejoy变相剥夺了加班工资。倒闭之时，Homejoy面临4起法律诉讼，一名法官已经把司机针对Uber的诉讼转为集体诉讼。合同雇佣体系作为按需经济的成本结构的根本突然开始动摇了。
但是，这真的是Homejoy的失败原因吗?尽管，Cheung和技术博客Recode说这些法律诉讼是融不到钱的决定因素。其他人说出了不同的原因。和超过一打前员工的访谈，一个更复杂的故事出来了。大家确信，法律诉讼不是主要甚至都不是最相关的原因。
事实上，Homejoy身陷远为迫切的问题，才吓走了投资人。不断高涨的亏损、低客户留存、昂贵的国际扩张成本、平庸的执行能力、技术短板、最好的工人不断流失和客户直接签约。
Homejoy最大的问题之一是用户获取成本。截止2014年中，成千上万的人哄抢Homejoy在Groupon上推出的第一次试用只要19.99美金的特惠服务。而据前员工讲，内部的数据显示大部分人并没有成为回头客。
原来西海岸的运营经理Anton讲，虽然Homejoy非常清楚对于小公司试图从Groupon获取重复用户的挑战。但是，面对主要的竞争对手Handy采取同样的竞争策略，Homejoy别无选择。
通过秘密渠道获得的公司财务分析显示，只有1/4的用户在第一个月以后会继续使用公司的服务，而6个月以后，这一数字低于10%。
公司的二号员工Daniel说：
“关键的问题是我们从客户那里没有挣到足够的钱。我们花了很多钱获取客户，却没有真正留住他们。”
尽管客户流失带来的亏损不断攀升，2014年的前几个月，Homejoy还大幅降低标准价格在多个城市吸引新客户，企图保持增长。
成本不是唯一的问题。 Homejoy始终无法提供可靠的服务。很多第一次的用户要么对清洁的结果并不满意，要么遭遇了最后一分钟订单取消。
当创始人开始寻找提升服务的战略并试图找到替代Facebook广告和Groupon交易的新手段，一切为时已晚。
2014年底，据当时负责增长营销的Hasan讲，公司的营销团队试图校正难看的留存曲线，加大了付费搜索和邮件营销的力度。目的是希望吸引那些已经在寻找保洁工的客户，而不是捡便宜的人。客户服务团队也开始试验奖励最好的保洁工。尽管有这些努力，Homejoy6个月后还是倒下了。
“每一单家庭保洁都不盈利， Homejoy本质上是负利润运营。”
Owyang说。Owyang是一家研究按需经济的公司的创始人。
创始人Cheung、Google Venture、Max等，各方都不愿意接受采访或评论。
增长之殇，在30多个城市疯狂运营
把增长看得比收入重要，Homejoy在硅谷创业公司中远不是单独一家。硅谷的投资人了发表了无数的博客文章，催促创业者集中精力增长客户基数，未来再思考可持续的商业模式。
Andreessen Horowitz的合伙人Jeff说：增长是一切行动所在，一起资金所流向。他们是Homejoy的早期天使投资人。
很多按需经济公司都依赖这种模式。Uber，最大最成功的代表，花费了巨额做营销和补贴来吸引用户。Uber要在全球范围内证明这种商业模式，仍然有待时日。
回头看，太快的扩张进入新市场是Homejoy的一大挑战，使公司直接置于风险之上。
风头最旺的时候，Homejoy在30多个城市运营，包括洛杉矶、伦敦、柏林、纽约等。Naskar， 负责增长的早期员工，一直是到处奔波的状态。每进入一个新城市，市场营销团队就会炮制优惠交易来吸引第一次的用户。
2013年春天，公司20名员工。2年后，全球超过了100多员工，包括城市经理、客户支持和工程团队。“我2014年加入的时候，很多新面孔，增长太快了” ，Zietsman说
2010年，Cheung姐弟创立了“保洁行业的Uber”，一路走来颇为不易，开始只是在YC吸引到了很少的钱。 很多早期员工，比如Naskar和Hung，都是Araon Cheung的MIT同学。公司后来吸引了一些顶尖的高管，比如星巴克的副总裁和Zynga的CFO Vranesh。Vranesh看公司IPO无望就离开了公司。
投资人看上对增长很兴奋，但是不久裂痕就出现了。很明显，有些城市并不适合Homejoy的业务。Naskar说，在一些广袤的城市，比如佛罗里达的Tampa和乔治亚的亚特兰大，很难吸引到足够的用户。 在其他一些地区，一些专业清洁服务公司的竞争也非常激烈。他说：
“所有的竞争者都用价格战打击对手。经济上算并不理想。”
Homejoy的竞争对手从长期看是否能活得好有待观察。Handy不愿意评论。尽管两家公司的战术很多类似，比如在Groupon上卖便宜的特价产品，不过Handy的高管团队决定在城市扩张和烧钱速度上都保持谨慎。此外，Handy融了8000万美金，可以跑得更远。
特别是，Homejoy的激进的国际扩张加速了它的死亡。
Jennifer， 运营和产品团队成员，开始在伦敦的Homejoy工作，后来转战柏林。 在柏林，保洁工的需求非常旺盛，供给很难跟上。而在伦敦，情况相反。“美国的最佳经验一点都没有用”，她说。
更进一步的是，由于增长高于一切，其他提升留存和降低成本项目被挤到一边。Zietsman说，管理层的精力被多个语言和无数的地区所摊薄，无法集中在基本的供应链和运营。
比如， Homejoy的城市经理负责采购和分配保洁工资源。但是公司并不研究哪些产品是有效并且低成本的，并和供应商达成共识。 它也不跟踪保洁工保证采购但没使用的保洁资源得到重新利用。总之，到处都是亏钱的坑。
另一个匿名的员工回忆，一个持续存在的问题一直让位于增长。很多个月，创始人都没有解决算法的一个漏洞，算法给保洁工安排连续的两个活但是却不考虑交通的时间。从布鲁克林被分配去新泽西的保洁工通常被安排了30分钟通过曼哈顿，纽约的人都知道这几乎是不可能的事。尽管处理保洁工投诉的客户服务团队反复要求，工程团队才在几个月之后着手解决。
筋疲力尽的保洁工通常会迟到，然后面对愤怒的客户。紧张的客服团队为了安抚客户，不得不接连不断的打折。
“我们全球都在烧钱。” Zeitsman说，“为了证明估值，我们只在乎增长。”
最让人沮丧的招聘广告
如果说执行是个问题，努力程度绝对不是。Homejoy的员工经常14个小时倒班。晚上11点，办公室通常都有20个人。
公司以其员工的努力和冲在一线而自豪。很多新人，不管是高管还是工程师，都要经历保洁测试。Stephanie，以前经营自己的小生意，后来加入公司培训新人，开发了一套教程教员工如何正确地清洁家庭。
但是职业道德并不完全在Homejoy这一边。
2014年底，公司已经有身处困境的迹象。CEO Cheung在YC的黑客新闻版上发了一个招聘贴子—“致未来的Homejoy员工”。 在广告中，Cheung描述了即使在圣诞节夜还有多少员工在办公室加班放着音乐调试算法。有人评论，这是我看到的最沮丧的招聘广告。
Luongo形容公司是扁平的。高管和经理都是和别人一样挽着袖子干活，不分等级。Adora喜欢坐在员工中间，而不是自己在办公室。很多前员工形容Adora有魅力，并且有亲和力， 并分享了她避免灾难的决心，比如上面提到的亲自上阵。
一个匿名的老员工说，创始人过于自信了，B轮融资之后，就不再关注那些经验丰富的员工，包括高管团队。创始人都是技术背景，但是在客服或家庭服务领域几乎空白。
“建议很少听得进去。” 这名员工说。 “傲慢情绪不断滋长， 特别是他们搞定了钱以后。”
公司一度寻找消减成本的方法并试图缩减客服团队。雇人从早上8点到晚上8点在不同的时区回答客户的电话和问题非常昂贵。不顾高管团队的不同意见，创始人还是决定裁员。这直接导致客户等待时间变长，愤怒客户的抱怨开始涌向社交网络。
实事求是的讲，创始人在最后一年还是招聘到了有经验的高管，特别是星巴克的副总裁Kim. Kim现在负责家庭服务团队。但是很多前员工说，此时为时已晚，因为钱已经不够了。
尽管Kim试图不要让船撞上冰山，但是已经改变不了方向了。
工人入不敷出，私下和用户交易
客户留存不是Homejoy唯一的松动的砖头，它一直纠结于如何留住高质量的保洁工。
作为新来者，Homejoy并没有付给保洁工和竞争对手Handy一样的薪水。两家公司通常利用相同的方式吸引保洁工，比如通过Craigslist广告或从专业的家政服务公司招聘。但是，Handy在很多城市的待遇要更好，或者至少表面上看如此。
Homejoy提成以后，一个保洁工通常工作一小时获得15美金。很多时候，这连交通费都不能覆盖。于是，很多文章描述保洁工的悲催生活，一天干到晚但是入不敷出。
直到最后一年，Homejoy才开始把重点转向保洁工的体验。客户服务团队开始试验新的报酬模型，比如对那些工作时间长或者客户留存好的保洁工，提高他们的小时工资。
当Homejoy招聘一个新的保洁工时，它并不知道质量如何。不像Uber需要驾驶证，保洁工需要高强度的培训才能把工作干好。Homejoy一直试图搞清楚哪些保洁工能够胜任，从而能够保持他们的忠诚度。
工作分类也是一个限制。为了避免诉讼，Homejoy需要满足IRS规定，该规定区分员工和独立合同工的差别。最大的一个要素是对工人的控制程度。
Homejoy在许多城市举办了培训课来给保洁工普及基本知识，但是城市经理并不强制要求出席。公司避免强化执行统一的着装或制服，也没有开发一套任务流程要求保洁工完成。
Homejoy通用的维持质量的方法是，试用保洁工一段时间，如果不行就让他们离开平台。这导致两个常见的问题，要么服务不可靠比如最后一分钟取消，要么没有服务工人。(Homejoy鼓励，但是不强制，每周最少工作30个小时。)考虑到独立合同工的地位，保洁工通常不正式的终止，他们只是简单的不接受订单。
最后一分钟取消订单是让客户服务团队最头痛的问题，因为通常只有15%—20%的情况Homejoy能找到替代的工人。问题的根源是在很多大城市，Homejoy并没有找到足够的保洁工。短短一条通知，对于大多数保洁工而言，很难穿越城市准时到达预定的客户家。这时，Homejoy的员工就不得不亲自上阵。
Colin，33岁，住在Austin，是一家创业公司的工人，她说，
“开始的时候我使用Homejoy，但是后来保洁工经常取消，我就开始寻找别的服务。这不是一个好兆头。”
那些优秀的保洁工有时会和满意的客户私下达成协议，因为客户发现通过Homejoy app很难约到他们。这导致支付成本的升高，有些保洁工还甚至吸引了足够的客户自己开了公司。
Homejoy面对这种所谓去中介化的挑战的唯一应对，就是停止和这些抢客户的保洁工合作。但是，保洁工是否私下达成交易很难搞清楚。直到后来，Homejoy尝试让客户容易的预定到同样的保洁工，这个问题才算得到解决。
按需服务是有挑战的事情
一些前员工说，他们很遗憾Homejoy没有更加深入的参与关于按需经济劳动力市场的辩论。这个门类在美国没有清楚的定义，但是在国外有一些先例。一个方法是从属合同工，这种模式给工人更多的保护，包括终止工作后的的补贴方案。
事实上，Homejoy的高管一致保持沉默。
另外一些专家说，Homejoy的根本问题并非创始人在劳工经济和政策上的立场。更大的问题是按需经济本身的经济模型，虽然在交通和一些特别的工作领域有效，是否也对保洁市场有效。
保洁工需要更高程度的培训，很多人自己做自己的生意挣到的更多。考虑到1099模型的限制，培训工人提供稳定高质量的服务是有挑战的事情。
用户一侧，需要一定程度的信任才能让陌生人进入家庭，而且独处几个小时。对于那些愿意承担风险的人而言，每个家庭都不一样，每个用户的期望也不同。
“我们夹在中间，既要对客户负责，又无法在服务的质量上承担更多的职责。” Zietsman说，”我们无法培训我们的保洁工到一定的固定标准，因为法律在那里。"
Owyang, 密切关注这个领域的一个分析师，说技术驱动的家庭清洁服务能否成功仍然有待观察。 但是很可能，Handy和TaskRabbit能从Homejoy学到东西。在关门之前，Homejoy尝试了一些新的服务，比如地毯清洁，这有助于他们获得一些急需的现金流。
短期看，技术巨头比如Google和Amazon也可能进入这个市场。Google已经收了Homejoy的人，包括前COO和很多工程师，显示了其对保洁和其他家庭服务市场的兴趣。
即使这样，Owyang预测，通过新的劳工分类条例来解决目前市场由按需经济带来的振动，仍然需要数年的时间。
即使那个时候，他说：“ 很多的按需服务公司仍然前景不定。”
