运营不要什么都不清楚就“瞎折腾”，别把前期产品努力成果和运营实施成果都折腾光了，毕竟什么好的项目和产品都经不起反反复复的盲目昏招。
又是一年跳槽季，每逢此时，都是各大公司上演新官上任三把火大戏最火热的时候。而跳槽到新公司的运营，往往面对着新项目新产品，如果不能够尽快上手，或者盲目上手（俗称“瞎折腾”），对公司和项目来说无疑都是一种损失，甚至是一场灾难。
要避免盲目的瞎折腾，最重要的是先磨刀（了解方方面面的情况）再砍柴（做各种运营决策），把刀打磨锋利了，才能够做到有的放矢，折腾有道。
NO.1 尽快了解公司业务
每个公司的业务都有一定差异，了解一家公司的业务，除了了解公司的基本情况，如成立时间、创始人、公司性质、企业文化等，对于运营而言，更重要的可能是以下几个方面：
1、公司的组织架构：
明确运营在公司中的地位与价值，在公司是核心位置，还是可有可无的位置，如果可有可无，怎样才能够让运营发挥更大价值。
了解运营岗位的职责与主要工作，在投送简历前你有可能就在招聘网站上看到过岗位的工作职责描述，但更加明晰化的组织架构有助于你更加整体化的来看待自身岗位的工作内容。
清楚各个支持部门、配合部门的基本情况与组织关系，知道每个部门的负责人是谁，做事风格如何，在需要支持配合时的工作流程又是如何，清楚这些基本情况有助于下一步的沟通交流。
熟悉工作流程及审批流程：运营的方案是由谁做决策，是否需要填写审批报表，预算又是向谁申请，如果需要垫钱或报销又是怎样的方式等等，对运营来说都必须尽早要做到心中有数。
老板的管理风格：除了以上几点，运营千万不要忽视老板的管理风格，老板是关注过程还是目标导向，老板是支持犯错尝试还是容不得问题出现，老板是扁平化管理还是有严格的等级式观感，企业说到底还是老板的企业，此前公司的业务、项目的推出无不有着老板的观念贯穿其中，能够对工作负责也能够让老板满意的运营，通常都不会与老板的思路偏离太远。
2、公司的客户与盈利模式：
知道企业服务的核心客户是谁：核心客户是指与公司联系最紧密且对公司贡献最大的客户群体。核心客户在乙方可能是虐你千百遍却是你钱爹钱妈的那个他，在甲方有可能是公司的供应商分销商批发商。对于运营而言，除了要关注用户的需求，核心客户的需求更是重中之重。
客户来源和客户关系管理情况：既然客户的需求有时候比用户的需求还关键，那么尽快弄清客户来源和客户管理现状，自然是为了能够更快更精准的获取客户能够为运营提供什么，运营又能够满足客户什么以及谁最熟悉客户需求等信息。
现有盈利模式以及预计的盈利模式：企业要生存，赚钱是王道。运营虽然有时候表现形式是烧钱，但实际运营的终极目标还是要帮助企业获利，所以清楚企业的盈利模式非常重要。是靠内容创造的流量赚钱？还是运营产生的数据表现？又或者是通过运营推动消费来获得好处？以前是怎样的盈利模式，效果怎样？是否还能够有更好的盈利模式，运营以前和未来都能够给企业的盈利带来各种支撑？不思考盈利的运营显然是耍流氓。
3、公司业务的PEST分析与SWOT分析：
要了解公司的业务，光靠自己看公司的官网公司的新闻公司的制度显然是不够的，建议多思考多发现问题，带着疑问与公司的老员工、核心层经常聊一聊，可能反而事半功倍。
当然聊完也不能够听完就过，之前说过我觉得一个好的运营格局要大，就是觉得能够站在企业的战略层面进行思考，对运营的大方向把握很有利，也只有站得更高，才不会为了短期利益牺牲长期信誉，为了短期数据好看丧失长期的核心价值。
所以运营在听完别人对业务的介绍之后，对业务现状要有自己的分析，可以是从宏观层面对目前公司业务面临的政治经济社会技术（pest）环境的分析，也可以是从发展层面对公司当下的优势劣势机会威胁（swot）的分析，有分析有结论，才有更清晰的方向。
当然，宏观层面战略层面的分析，新员工写出来肯定会有偏差，但是也只有带着思路与人沟通，才能够发现自己理解的误差在哪里，同时也能够为已经陷入固化思维的老运营们带来新的思路。
NO.2 尽快了解项目背景
尽快了解公司的业务是为了在运营时大方向的不至于偏离，尽快了解项目背景则是为了更精准化精细化的运营，能够让新项目的接手更加平稳和有序。
1、项目的缘起和大事记
了解项目背景，不妨先梳理项目的缘起和项目大事记。
项目的缘起一般包括项目正式启动的时间，项目的初衷“为什么要做这个项目”，项目的目标“当时希望通过这个项目得到什么样的结果”。
但项目的前期运营不一定到达了最初定的目标，所以需要了解项目大事记，知道从启动之后，项目做过哪些升级迭代，推出过哪些运营活动又取得何种结果，阶段性目标的达成是在什么时候等等。个人觉得项目大事记不一定要是正面的大事，也应该包括大型的事故、攻击等等，早知道，运营是个很多时候并不是能够一套经验吃天下，对一个已有项目来说，试错的成本和因此取得的经验教训是非常重要的。
2、项目推进的基本流程
从公司业务层面了解的是审批、决策流程，而从项目背景层面，则主要需要了解的是项目原本推进的基本流程。
比如活动从准备（数据获取、调研分析）到策划（策划方案）到需求的沟通（开发需求、设计需求、数据需求）到细则的出台（撰写和通常规则）到执行的培训（谁培训，怎么培训，常见的问题）到活动的执行、跟踪和效果总结评估分析的全流程，了解沟通对象、了解是否存在特殊情况，了解模板和套路等等，原有完善的流程则可以高效的延续，原有流程不够清楚和完善则可以做新的补充。
除了活动运营的基本流程，项目通常也要关注到内容运营的基本流程，如内容框架定位，内容排期审核、内容编排方式和内容推送时间等，还有产品运营的流程，如产品反馈如何获取，产品运营需求如何撰写，需求对接人是谁，是否有会议讨论机制。
清晰的流程化，可以带来高效的运转和有序的执行。
3、项目数据的现状
我接触过一种领导，拿起一部分的运营数据，在不清楚业务背景也不了解数据价值数据间的关联方式，就开始对数据做评判并根据数据做运营的决策。这种数据化驱动的风格真是一种灾难。
一个稍微复杂一点的项目，涉及的数据都会非常之多，了解项目数据的现状，个人的感觉是要从整体再到细节。
先将数据采集的途径方式、已有数据的基本维度和数据量、数据的核心指标情况、运营数据的获取渠道、数据样本的完善情况与缺失情况、数据存在的问题与需要运营协助改善的问题等等都弄清楚，再结合具体的业务场景和细节数据去判断运营的下一步工作，比完全不负责任的简单臆断，得了芝麻丢了西瓜要负责任得多。
4、项目遇到的瓶颈与问题
说完现状，免不了要谈谈接手前项目已经遇到的瓶颈和问题。运营经常性会遇到各种各样的问题，比如会员增长率一路下滑、用户增长停滞不前、内容运营点击率不高、用户的留存或活跃情况越来越差等等。
每个平台遇到的问题可能都不一样，对这个情况，运营必须进行深度的分析，探讨产生这种瓶颈和问题的真正原因，做到治标治本，而不同头痛医头脚痛医脚。
NO.3 尽快了解运营的产品
产品不一定是项目的全部，但往往是项目的核心，也是运营的核心对象。如果运营自身都对自己的产品不了解，就更不要说推动用户去了解和使用了。
1，深度体验，记录问题。
做运营的一个特质估计都是好奇心比较强，喜欢新鲜事物。所以相信大多数运营都玩过各种各样的产品，依托这些经验，运营都应该好好的深入的去体验一下自己接手的新产品。
从打开产品最开始的介绍，再到产品的框架，产品互动的便捷性等等前端使用，再从产品规则设置、活动添加、用户管理等等的后台熟悉，每一个环节的问题都应该好好记录留存，在之后的运营过程中都可以进行调研沟通看是否有改进的必要性。
2、熟悉运营产品的竞争对手和自身产品的差异化与核心优势
对产品的了解应该结合对行业和市场的了解同步进行，竞争对手的产品如何，他们是怎么做推广怎么做运营的，他们的目标用户和我们的目标用户是否有重叠，在争夺用户的过程中我们的产品又有什么特色，能够提供何种差异化的服务等等，也都是了解产品过程中应该关注的重点。
3、熟悉产品的用户画像和应用场景
产品和运营说到底都是为用户服务的，在数据眼中用户可能就是一串串数字，在产品眼中也可能只是抽象化的概念，但运营是和用户打交道的，在运营眼中的用户应该是鲜活的、有血有肉的。
所以，运营在接手新项目后，应该对现有的用户进行画像，了解他们是谁，他们为什么要用产品，他们在使用产品的时候做了什么等等，进而通过不同的用户画像还原不同的应用场景，丰富对产品的理解。
总之，真心觉得，运营不要什么都不清楚就“瞎折腾”，别把前期产品努力成果和运营实施成果都折腾光了，毕竟什么好的项目和产品都经不起反反复复的盲目昏招。
