东芝尼康败退的背后，打败企业的互联网魔咒怎么破？最近一段时间，我们在短短的几个月的时间里见证了诸多大企业的败局，前有尼康关闭中国工厂，后有东芝卖资产求生，在这些传统企业巨头的背后似乎都有着一种让人看不见摸不在的力量，他们来源于无形，仿佛从一个极高的维度从天而降，给整个产业带来了毁灭性的打击，对于任何人来说这个东西的名字大家都不陌生，这就是互联网，互联网企业凭借着互联网的雷霆万钧之力，每每出手都会给传统企业以当头痛击，这种降维打击让传统企业几乎没有招架之力，今天我们就来聊聊传统企业终被互联网杀死的魔咒怎么破？
一、传统企业的互联网梦靥
对于传统企业来说，互联网就是一个挥之不去的噩梦，本来已经占据市场绝对优势，甚至已经形成市场垄断的传统产业巨头，几乎是一觉醒来，以马云为代表的互联网企业就已经杀到门口，他们手段新颖，手法多元，进攻方式更是雷霆万钧，往往用摧枯拉朽之势让互联网企业几乎没有防守之力，在这种势如破竹的攻击面前任何反抗都是徒然，即使将企业互联网化了，也难以真正和互联网企业在同一起跑线上竞赛，似乎互联网已经成为了传统企业的一个魔咒。
原先，面对着这些问题我也是百思不得其解，然而美军特种作战司令长官斯坦利麦克李斯特尔在其着作《赋能》一书中却给出了一个让人意想不到的答案。在驻伊拉克的美军中，美军似乎总是在与对手的竞争中棋慢半拍，虽然拥有着无与伦比的优势，却在和对手的竞争中往往事倍功半，使不上劲来，这个情况与我们传统企业和互联网企业的竞争是何其之像，究其根源在于以下几个方面：
一是大企业决策传递的时代滞后。对于大企业来说，尤其是传统的产业巨头来说，多年科学管理模式和企业组织架构，让企业塑造了一个极为庞杂的企业组织传递流程，这个流程在前互联网时代尤其是工业时代由于其强有力的控制力让企业获得了极大的成功，然而面对着互联网企业的竞争，一切似乎都变了模样，互联网时代一切都瞬息万变，一个情况往往几个小时甚至几分钟之后就不再是之前的样子，但是传统企业内部却有着泾渭分明的企业管理组织，任何一个决策都需要经过很多道具体的流程，这些流程在多年的运行中非常有效地避免了决策出错的问题，然而面对着互联网的竞争，企业也就用着自己的路径依赖，希望通过传统的套路解决问题，然而就像美军与其敌人的争斗一样，对手的组织结构简单短小精干，等美军反应过来的时候，早就失去了战机，这就是为什么美军在伊拉克永远是疲于应付，而传统企业在与互联网机构的竞争中同样腹背受敌，这就是原因。
二是互联网化不仅不是良药更是毒药。那么既然决策流程那么冗长，我们能不能把企业的决策流程，把信息的传递互联网化呢？通过微信、钉钉、往来等等社交工具将市场的信息第一时间传给企业决策层，然后立即决策是不是就能解决问题了呢？然而，往往事与愿违，反而企业进入了更加糟糕的地步，长期以来为什么会这样？很多人都是丈二和尚摸不着头脑，然而斯坦利将军却给出了答案，虽然高科技的互联网通讯手段可以在短时间内让企业中高层掌握市场动态，然而问题确是非常明确的，这就是一方面过多的信息成为了信息的汪洋大海，无论什么事情管理层都会被接收到，这些信息看似非常重要然而很多却都是噪音，让决策层陷入了处理具体事务的牢笼，每天疲于应付。另一方面，虽然很多信息是及时的，但是决策层特别是中层管理者们发现，原先很多自己不需要决策的事情需要自己拍板，自己决策了，但是对于中层管理者来说这不仅不是福音，简直是噩梦，因为我们传统的企业压根没有中层管理者以决策权，当他们有一天发现自己要为某件事的决策负责的时候会非常的焦虑，于是就会选择将这个信息进一步上报，让信息在指挥链上反复传导，甚至要报到一个企业的总裁甚至董事会才能决策。结果高层决策者面对着越来越多的决策需求，完全陷入了孤军奋战的困境，这个时候决策不仅不会更好，还会因为过多的决策导致言多必失，会接二连三的犯错误。
久而久之，中层对于高层更加依赖，而一线的信息就像洪水一样充斥着高层的会议桌，乃至于整个决策体系出现问题，这才是传统企业不互联网化必死，互联网化还是死的真正原因。
二、打破魔咒的办法是什么？
面对着如此恐怖的管理难题，到底该怎么破解呢？斯坦利将军给出了一个答案，这就是赋能。斯坦利将军发现，将决策在指挥链上传递是一个非常错误的做法，过去我们总觉得决策的传递时间成本很低，而不顾上级意见造成的后果与失误却是成本巨大的。然而2004年之后，这种情况已经不复存在的，不仅在伊拉克战场，更在互联网战场，行动速度太慢将会造成毁灭性打击。美军经过多年血与火的教训中得出一个经验，宁可在今天寻求70%把握的问题解决方案，也不不能为了有90%的把握把问题拖到明天。因为即使决策出现了瑕疵，企业也能够借助快速迭代解决问题，而一旦拖的时间过长，那么这个战机也会瞬间丢失。
美军采用的做法就是赋能，将决策权下放下去，将决策进行去中心化，让中层甚至基层就进行决策，从心理学的角度来说，一个人对某件事做出决策之后，他对于这件事的结果会更加关注，所以在后台总裁办公室的总裁们，无论多么靠近市场知道战场上的炮火硝烟，他也没办法和一线指挥官去相提并论。所以要把决策权真正的放给企业的一线管理人员，然而简单的权力下放很可能是极度危险的举动，这是因为一旦一线决策者没有和高层决策者相一致的意识，将有可能带来毁灭性的打击，所以一线决策者需要拥有与高官们一致的意识和一定程度的视野。这就是领导者的该要做的事情，领导者不应该被陷入一个个过度细分而又具体的决策中去，而是通过构建公司的战略，将自己的意识准确地传导给一线决策者。另一方面，领导者需要像上帝一样监控一个个进行中的决策与流程，他们不做具体的决策，却监控着各个流程的实施效果，避免出现重大的决策失误，通过这样的办法，美军的决策效率从原先每个月18次攻击提升到了每月300次攻击，让美军几乎和对手一样快，从而实现了整个战争的流转，“双眼紧盯，双手放开”已经成为美军决策的重要方式。
其实说到这里，很多人似乎也都明白了美军如何通过调整决策实现对对手的快速打击，在互联网时代其实应对互联网竞争也是如此。如果把这个经验放到中国，这与毛主席等革命先烈领导抗战、解放战争几乎一模一样，由于缺乏足够的电台和联络设备，我们只能够联系到旅一级的军队，从而让团一级甚至更一线的指挥部门各自为战，然而我们却创造性地做出了把党组织建到连队上的安排，让一线的指挥员能够和总指挥们保持一致，总指挥实际上只是做大方向，做大战略，凡是具体实施全部放手给一线部队去做，这反而实现了我们的胜利。
互联网时代更是此理，面对着互联网瞬息万变的特征，与其在会议室里开大会，不如让一线的员工按照市场的需求去作出判断和决策，从而实现业务的快速跟进，而管理层需要做的是指明方向，是做好监控，只有这样才能真正在互联网的竞争中立于不败的境地。
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