一、USJ引人关注的理由
相信大家都知道日本大阪环球影城（以下简称USJ）在近期经济产业省发表的“休闲服务产业动态统计调查”中的“游乐园·主题乐园部分”2015年整个市场规模是8，149万人，其中东京迪斯尼度假区（TDR）3，019万人（37 %)与USJ 1，390万人（17 %)这两个乐园的入园人数超过整个市场的一半份额。
USJ2001年开业以来，入场人数极不稳定，几乎连年亏损，但2010年开始，奇迹般迅速反弹，接着又是每年持续上升，所谓的V型恢复（而同期的TDR入场人数规模一直保持稳定上升）。
标签随着USJ的戏剧性的恢复，整个产业的市场规模也随之增大，但在2011年的东京大地震之后，整个产业又遭重创，市场规模又迅速减小。USJ虽然离东京较远，但在整个行业不景气的大环境中，为何可以屹立不倒，越挫越勇，笔者觉得有必要花些笔墨，让各位看个其中究竟。
从乐园顺利开业，历经大亏损、长期低迷，之后又出现了V字型恢复，对于既经历了失败和又获得成功的USJ来说，相信即使是他行业的企业主们，也能从中学习到不少know-how。
游乐园和主题乐园的区别是什么
我们通常把大阪环球影城（USJ）和东京迪斯尼乐园（TDL）都称为“主题乐园”。故有“东有TDL，西有USJ”一说。但是，当实际上，游客对于TDL的评价则是远远好于USJ。我们也会听到这样评价“USJ不过就是一个游乐园，根本不能算是主题乐园嘛。。。”
那么“主题乐园”和“游乐园”到底有哪些不同呢？
只要我们能找到USJ入园人数迅速增长的原因，就能理解主题乐园和游乐园之间的区别。
在日本业界，先有“游乐园”这个单词。在日本经济高度成长时期，作为地产开放商会通常以“孩子的梦想”为名义而提高地价。当时的游乐园，从外边来看，希望顾客以各自喜欢体验的项目进行购买游乐体验票进行乘坐体验。也就是说在土地上设置游乐设施的“装置”，商业买卖的模式。因此，游乐园的商业和“装置产业”。自称游乐园的设施的很多，现在也维持着这种模式。
另一方面，1983年开业的东京迪斯尼乐园。这是“梦想与魔法王国”的主题，并设置了这个主题的游乐设施。此外，在园内的整体中的游乐设施必须符合「安全」「清洁」「演出」的高标准。对于以往游乐园所需要的附加价值，比如「清洁」「重视故事」「故事」等软实力。
总之，“原来的装置力”+“软实力”=主题乐园。
在这里考虑以下的公式被引导：
装置+软实力=游乐园生意+主题乐园生意
也可以说游乐园进化成当下的主题乐园，这样解说比较好理解吧。
到现在为止以主题乐园名义，继续运营的也只有TDL了吧。
为何TDL之所以能成功？应该说是“装置力+软实力”构成主题乐园商业的2大支柱。其最重要是资金力量的持续维持。“梦想与魔法王国”为主题，需要所有员工在一样的水平来理解企业理念，同时还需要维持此高度水平。
日本泡沫经济之后，很多国产主题乐园的设施在刚开业时，装置力＞软实力，为了维持设施而破坏了两者平衡，结果成了和以前一样运营的游乐园的例子也有很多。
从外边看设施，能否区别出是作为游乐园运营的？还是作为主题乐园运营？实际上有简单的识别方法。但是，这个方法始终是自己在全国范围内旋转的一种印象的分析法，也有在某些规律和实际的运营者的意见上背离的。
作为主题乐园却没有运营的设施的特征有以下可以观察出：
标签从“外边可以看到的地方有过山车那样的大型的惊险体验型设施”。
相应的设施作为游乐园的运营的场合很多，营运者都想做作为主题乐园的营运，不过，实际的收益结构和园内的气氛等笔者看来，还只是停留在游乐园的水平阶段。
不适合这个定义，即作为主题乐园运营的，拥有100万人以上的顾客的设施是以下3处
●东京迪斯尼乐园（千叶县）
●夏威夷人温泉度假村（福岛县）
●豪斯登堡（长崎县）
集客数少于100万人以下的
日光江户村（枥木县）等
现在的USJ，从外面可以看到名为“Hollywood Dream ride”大型过山车。若用上述这种分类法，USJ仍然可以归类到“游乐园”的范畴。虽然现在把USJ归类到主题乐园的人很多，笔者个人对其定义是：“离主题乐园形式最近的游乐园”。
USJ和TDR的区别：“关东煮”和“套餐“
东京迪斯尼度假区是有东京迪斯尼乐园（TDR）和东京迪斯尼海洋公园（TDS）所组成。两者都是同一家公司运营，运营方针和服务几乎也是一样。在这里，我们把TDR拿出来和USJ进行比较，看看两者之间到底有何不同？我也经常被学员问到这里问题，特别是在顾客满意度方面有何不同？
用”关东煮“和”套餐”来作比喻就通俗易懂了。无论点哪个都需要入场费。入店之后（入园），TDR迪斯尼提供的“套餐服务”无论是带孩子的家庭还是情侣等各种客人属性，多少可以根据实际情况进行挑选点单。但是基本上还是按照迪斯尼提供的套餐内按照一定顺序体验品尝。套餐服务不会收取额外的其他费用。无论来店客人属于哪一类，是否点同一个套餐，提供所有客人最优质的服务，让其客人得到满意是店家的服务宗旨。
USJ的“乐趣”就好比是汤汁倒入了大锅中，“娱乐内容”则是很多配料放入锅内的“关东煮”。客人挑选自己喜爱的食物进行品尝。自己不主动下单点的话，人气食品马上就卖完了。因此，客人会购买“快速通道券”，在品尝食物前就可以预约。因为大家要先预约的，所以预约的费用也是需要的。稀少种类由于抢手，都是需要提前预约。预约费用也是按照预约数量金额发生变化的。
标签另外，有已经吃饱了但还想品尝客人，也有只想挑选特定喜好的客人。
与全部套餐相比，火锅料理的基本是自己不动手不主动挑选就无法品尝到美味食物。所以，TDL的安心整体套餐来看USJ的话，USJ的优势就不能完全展示。也就是我所提出的USJ更像游乐园。至少，笔者是这么认为。
另一方面，如果以只吃自己喜欢的东西（只做自己喜欢的事）考虑去TDL的话，根据套餐内容的不同估计是很难得以满足的。换句话说，只有在理解各个设施（游乐园或主题乐园）的个性所在，选择与自己当下的心情合适的游玩地才是最好。
二、USJ的不幸与失败
不幸与失败
用刚才我个人的定义，USJ还是算作“游乐园”之类，而且，最明显的是又增加了超级过山车。但是和其他游乐园相比，USJ 又有不可逾越的软实力。
USJ当年开业时，是没有什么过上车的，标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中，感受整个世界”是当年的的宣传口号。确实来讲，当年这样的主题为世界之先，大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备，就冲这一点，开张第一年就吸引了1100万人的游客蜂拥而至，但是，谁料第2年之后入园人数剧减。
开业后入场人数的衰减对比
标签一般的游乐园会在开业当年，会迎来比预期要好得局面，这被称为“开业效应”。随之第2年开始，入园人数会慢慢减少。一般游乐园的“开业效果”我在上图用蓝色线条表示，USJ的部分则用黄色线条表示，那么为什么后者的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢？这有几个原因：
第一，“不好的事情频发”
工业用水混入饮料中
販売贩已经过期的食品
新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到
第二，表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎
l monster make up
l animal actors
l wild western show
美国式的玩笑和美国文化变成表演时，日本人看上去好像还是很难直观的理解，加上animal actors和wild western show都在园内的最里面，利用率很低。
第三，也是最大的原因
主题的体现和表达形式，都是在各个游玩设施的里面
TDL的话，主题具象化的以米老鼠为首的一批大家非常喜欢的卡通真实形象，是出现在整个乐园里，各个游玩设施之间，餐饮店的门口，游客的身边……几乎无处不在。但是USJ 没有联系起几部电影的同一个主题。1983年东京迪士尼开业起，日本人已经在不知不觉中被影响，迪士尼这样的形式才是主题乐园应该有的形式。所以才整个市场已经被教育了15年“这样的才是主题乐园”，大家都有了固定概念之后，USJ的开业可谓是生不逢时。
加之，USJ的电影再现的各项游玩设施内，有很多舍友身高限制，还有很多因为其恐怖情节，对游玩者有年龄限制，连蜘蛛侠的设施都不让小孩进去，在家庭共乐性上又被TDL甩了一大截。
另外不幸的是，所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的，在内容和形式上很多和TDL相似
l Jurassic Park→ splash mountain
标签l back to the future →star wars
l terminator→ silk adventure
虽然故事内容不是完全一样，但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看，这个和迪士尼里的XXXX好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施，却没有得到客人很高的评价。
更有一点，关东圈比关西圈要实际大3倍（关东3000万对比关西1000万），迪士尼更是有可以从全国各地集客能力，迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其国内第一的地位已经无法撼动。通常人们很难为了去一家主题乐园愿意花费超过3万日元的交通费用（业界成为“3万日之界”），而唯有迪士尼可以做到。
本来的地理商圈就小，加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题，完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象，而造成开业初期，基本没有回头客。
从这些失败中学到的东西
在开始的客群定位时，就漏掉了迪士尼的客群定位中最终要的客群部分----家庭。而造成第2年，第3年的入场人数剧减。
只看到的把美国成功的迪士尼引进后的东京迪士尼也很成功这一点，就盲目全搬来美国已经成功的环球影视乐园的全套内容，就妄想可以效仿东京迪士尼的成功，不料市场可完全不吃这一套。
同样的品牌，同样的表现形式，但是没有用心的考虑如何用不同的内容来表现出来的话，就要付出承重的代价。
即使是已经很成功很成熟的品牌，不考虑自身的商圈，客群属性，潜在消费需求等，不做冷静的分析，测算，规划，最终还是免不了失败。
三、低迷期的USJ的集客措施
2003年的蜘蛛线登场之后，USJ就没有在进行过大规模的投资，原本每年投资50亿的投资计划，不料一个蜘蛛人项目就花去200亿以上，这之后就再也无力投资了。
标签这个时候重要的事件发生，上层的高管进行的人事替换。从这时起USJ开始慢慢有了变化，最初是2005年，入场门口开始大量设置问卷调查员，整个营业时间内，都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查，收集各种信息。
加之，此时大量的推销“年度护照（年卡）”，比如开业时的VIP白金卡（随便来多少次）价格为大人45000日元，小孩30000日元，都卖的很好。在发生负面新闻之后，变成大人23000日元小孩14900日元。2006年开始略微提升。但是“年度护照”的价格大概是单次门票的4-5倍，那么好像1年来6次的话本就赚回来。
看上去好像真个收入变少了。但另一面到那时未知的客人的情况和属性全都掌握了，实际上，这才是“年度护照（年卡）”的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。
之后，是2006年的 space fantasy ride，2007年的Hollywood dream ride依次登场
实际上，主题乐园里面，也有再投资时，建造超级过山车的案例。
port Europe→guruguru 过山车
space wild→titen
开业当时都没有，而是在开业之数年后，追加投资建造的。
在没有过山车的主题乐园里，客人的问卷调查中来看，基本上都会写到“希望有过山车”。USJ正是做了大量的实际调查和调研工作，才发现这个信息，最后决定毫不动摇的建造“超级过山车”。
但是，这一招还是没能止住颓势，2009年前，入园人数还是在递减。
从这里要学的
这个时期，作为V字型反弹期的基础数据都设定好了。就是说，虽然此时生意还是不好，但至少已经掌握了所有的信息和客人的动向，现在看来这些都是不幸中的万幸，是最最正确的决定和执行。
当生意不好的时候，是要消极的抱怨“生意太差了”，还是积极的上前询问客人，掌握关键的真实信息，做好改变的准备，哪个才是正确的，答案很明显是后者。
标签好了，说到V字型反弹的重要原因是，当园内有大型主题活动时，园内的各个地方都还有各种小型的活动，这是也根据客人反馈的真实信息做的第一步调整，但是这一下子还是不能瞬间满足客人的需要。
“客人不来，生意差怎么办”这个时候一般会想到的办法是打折，跟有甚者直接免费。但是打折集客的方法就像吸毒一样，当你打了折后，就再也回到原来的价格了，当发现没有什么起色后，又想继续打折……长期以往，势必失败。
USJ 做的最好的是，不是打折，而是利用了“年卡”来获取客人的真实信息和动向数据，虽然此时会减少一部分收益，但是得到最真实的数据，就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里，我想对一个病人来说，没用比这更重要的事情了。
接着掌握所有数据的人登场了，USJ喜剧性的V字型反弹神话就此拉开序幕。
四、反弹的开始
哈利波特的开业背后
此时USJ进行的方向性的大调整，之前他们的锁定客群都是20岁的喜欢刺激的年轻客人，但是TDL或是其他成功的游乐场，都是以30岁家庭为主力消费客户，特别是30岁夫妻+小学生的孩子的家庭为重中之重。
这一点，特别适用于非一线城市的游乐园。
例：各年龄层客人和团体客人的比例
这个时候，建造了“universal wonderland”，引入一些小朋友非常喜欢的卡通人物形象，主要瞄准了带孩子的中年家庭为目标客群。
另一方面，他们发现在年轻人的问卷调查中，大家希望更多的有意思的活动，于是他们精心策划了超大规模“万圣节之夜”的活动，而这个活动，已经不是停留在一座鬼屋的级别，而是把整个USJ作成一个“惊恐之夜”，让全场所有人惊恐起来。
接着，又有大动作，他们超级过山车改造成“背向过山车”，这真是个全新的创举。
标签其实之前已经出现过“背向过山车”，在“太空世界乐园”的过山车的就有一半是这样的。
但是，全车都是“背向”倒是第一家，于是广告上就宣称“日本首创”，这也起到了很大的实际集客效果。
就这样，好像没有花什么大投资，USJ就开始V字型反弹，变成了让去过的人都想再去一次的顶级游乐园。
之后，2014年，“哈利波特”区域开张，成为世界第二家，当然是日本首家，这样的超级人气游乐设施很快成了热点，让USJ成功的吸引到来自全国各地的游客。
“小朋友可以玩的安心”,“从来没有过的体验内容”，“只从电影里看到过而已的东西都变成真实的体验”这些让客人来的目的动机都非常清晰明显。
这一切都是在预料和计划之中。
支撑V字型反弹的条件
所有媒体都把这V字型反弹的业界神话的功劳，都归结于总经理森岗先生一人，是他创造了奇迹。但是，再优秀的高管，如果没有正确的数据做分析，一切的判断和执行则都是枉为。所以我认为，USJ神话的关键还是在于2005年起开始大量的做客人的问卷调查。
正因为原始数据是正确的，才能做正确的分析，做出正确的判断，推出正确的措施。其本人也在著作中也承认当时“遭受各种强大的压力”。
休闲商业设施的运营者，就要从详细且准确的数据入手，不要相信自己的直觉。
数据不准确，预测则不准确，之后就是经营管理混乱，而且找不出原因。更有甚者，虽然做了预算和计划，但实际运营时，完全不对照预算和计划。请记住预算和计划是坐在运营实施前，但当运营进行时，更要不断的对照和验算，才能知道哪里出了问题。再从现场的实际数据中寻找到底是预算和计划做错了，还是运营实施上除了问题等，才能及时调整策略。
这一点又不得不说森岗先生的厉害了，他当时上任后，预测出的入园人数和最后实际的入园人数只误差了5%，从而得以将餐饮部门开支的开刀消减，大大的节约了成本。
标签如果没有正确的数据，就不能做精确地预测，那么即使营业额增加，成本不得已控制的话，也很难迅速扭亏为盈。
从这里学到什么
战略的成功，除了有优秀的将领，还要有执行能力的团队“问题都是在现场发生，而不是在会议室发生”，高管要非常重视一线员工的建议和判断。
正确的数据-精密的预测-优秀的领导-高效的团队，这才是USJ的V字型反弹的神话的关键。
五、现在USJ成功持续的原因
现有的游玩内容都从客人的角度来考量
已有的游玩设施和新加入的游玩内容非常好的相结合。
比如，“钢铁炼金师”这部动画片相当成功，但若要看到电影中的主人公的真实形象，只要来USJ体验了。
一方面，“只有在这里看到得到”，“动画变真实”已经成了客人来此的最大动机。
大家来此不断地追求这份虚幻的真实感，就是USJ起死回生的原因。
游玩设施大多相同的情况下，但把游玩设施商品化实为首创。好比USJ把所有游玩设施都作成钥匙圈进行销售，结果效果非常之好。
USJ 把买来的游乐设施都按照自己的研究进行一定的改装和在开发，这一点也让很好避免了和其他竞争对手的同质性。
文章开头我提到“装置力”+“软实力”=主题乐园，现在的USJ就是真正的做到了这一点，他们把曾经互相之间毫无联系的一堆游乐设施，经过不同的改进，和主题重新设定后，现在有重新把他们用一个主题—“cool Japan”串联在一起，本来不想关的游乐设施有了共同的主题，那些曾经差点被废除的设备又得以新生。
游乐园或主题乐园的王道是什么？就是引进极具人气的游乐设施，经营者再赋予它新的生命，制造新的故事，融入品牌的主题，进行部分改造，让客人更愿意去接受它，享受它带来的快乐。
现在USJ的弱点
USJ入场者数推移
弱点很明显， “整体面积小于东京迪士尼”。
整体面积只有迪士尼的7成，而且当中还有大水池，客人逗留时间受限。
场内面积有限所以，原因是加入太多的游乐设施，，场内客人极不舒适。到处排队排太久，餐饮店即使满负荷运转还是满足不了客人的需求。但如果再提高单价来保证场内客人的舒适性的话，那么将会触及行业生命线，引起大问题。
作者
介绍
永野将
上海乐暇堂日籍首席咨询师
和羿文旅学院讲师
永野将先生曾遍访日本300多家主题乐园，并做了详细研究。另外更是有着25年日本休闲商业现场运营经验。他曾服务过Sony、Toyota、Nissan、 Panasonic等公司旗下项目，掌握着大量日本本土乐园，尤其是东京迪士尼的一手数据和运营方法论，为此还专门出版过指导书籍《迪士尼乐园的成功秘诀》，在日本畅销。
标签