2019 年，万科提出了 " 修剪枝叶，巩固基本盘 " 的发展方向。对与 " 修剪枝叶 " 和万科物业的关系，万科物业 CEO 朱保全今天在接受 36 氪等媒体采访中透露：" 万科物业还是万科的基本盘。"
对于万科来说，十年前的万科物业只是地产的服务部门，十年后万科物业已经成为万科集团的第二大业务。在 2018 年的工作报告中，万科提出提出 " 寻找下一个千亿级项目 "。据 2018 年的年度报告显示，万科物业的营业收入是仅次于房地产开发业务，达到 97.96 亿元。
万科集团高级副总裁兼万科物业首席执行官 朱保全
"（万科物业）没有被修剪掉的原因，主要是早在三年多前，我们就对自己的未来发展有了比较清晰的定义。" 他解释，万科物业在未来的发展中主要包括一横一纵两方面的延伸。
万科物业将横向发展定义为空间服务。自 2015 年市场化后，万科物业确立了 " 住宅商企，两翼齐飞 " 的战略，从住宅物业服务向城市的空间服务延伸。2018 年底，万科物业成立 " 万物商企 " 子品牌，将商业物业作为单独业务运营，商、住业绩占比约为 1:3。包括腾讯、阿里、蚂蚁金服、小米等企业都与万科物业进行了合作。
同一年，万科在珠海横琴打造 " 物业城市 " 的样本，通过 " 专业服务 + 智慧平台 + 行政力量 " 相融合的方式，对城市公共空间与资源实行全流程 " 管理 + 服务 + 运营 "。横琴作为 " 物业城市 " 的试点，有着两项天然优势，第一，横琴人口较少，属于改革新区；第二，政府层面有强烈的意愿。但是，横琴 " 物业城市 " 的可复制性还有待讨论，" 如果不能再谈两个新区的合作，城市空间仅仅是我们的一个尝试而已。"
对于万科物业的核心竞争力，朱保全认为是三个词，六个字—— " 业主、科技、人文 "，并认为 " 科技 + 人文 " 将构成未来的万科。
数字化是继市场化、规模化之后，万科物业提出的新目标，数字化也是万科物业这十年来最突出的变化，朱保全透露，万科物业总部基本都是科技团队，对于技术团队的招聘人数也在逐渐递增，有的来自华为，有的来自腾讯，级别还越招越高。
万科物业模式的复制主要依靠数字化的应用，而不是增加员工数量来达到规模的扩张，通过科技投入实现了业主和物业信息的对称。据资料显示，万科已经通过快速报修、公共设施加入传感器、人脸识别技术，将物业形成了数字化管理，改善了服务和工作的效率。
万科物业的纵向定位为资产，即针对客户的不动产展开纵深服务。对于物业行业的本质，万科物业一直将「物」放在首位，朱保全认为，物业公司的本质是完成业主关于公共空间的委托，核心工作不是「收钱」，而是「花钱」。物业公司以管家的身份帮助业主进行公共空间的管理，建立与业主之间的信任关系。
朱保全接受媒体采访
万科物业究竟会不会上市，何时上市一直是业界关心的问题。对此，朱保全表示，" 上市本身不是目的，主要看为了什么，" 朱保全回答，" 如果是为了融资，那么我不上市也可以融资，如果是为了提高知名度，至少在当下我们不需要 IPO 在知名度上客户也会选择我们。"
万科物业更为关注的是在市场化之后能否有更好的企业服务。在 " 服务更多客户 " 的诉求下，除了更好的服务质量外，更考验企业自身的复制能力和效率，即是否具备指数增长的可能性。虽然关于上市的计划，万科物业依然没有明确答案，但这次的采访透露出万科物业很多思考和正在做的创新。
以下为朱保全群访 Q&A 实录：（36 氪整理）
一、关于 2019 规划
Q：2019 年万科的任务是修剪枝叶，稳住基本盘。在您看来万科物业的基本盘是什么？今年会做哪些调整？会剪修哪些枝叶？
A：首先，没把万科物业修剪掉说明万科物业还是万科的基本盘，就看万科物业本身的基本盘是什么。应该说万科集团处在收敛聚焦的过程中。七八年前万科有过 " 小草计划 "，出现了一些员工创业和零零星星的小业务，包括咖啡馆、甜品屋等。这些在整个过程中都会有一些调整。
万科物业目前是没有被修剪掉的业务，这主要归功于三年多前，万科物业对自己未来的发展规划有了比较清晰的定义。我们把自身传统的住宅物业定义了 " 一横一纵 " 两个层面。
" 横向定义 " 为空间服务。我们把第一主业定义为：以组织社会上的劳动力为主要方式，去完成空间服务，以满足业主资产的保值增值。空间服务包括从社区到写字楼、企业总部，甚至到去年我们做的城市的空间服务。
做城市的空间服务时，有人就问：" 城市都是以平方公里来计算的，和小区以平方米来计算是一样的吗？" 当时我们对接的政府人员也提了这个问题。我是这样回答的：它的空间尺度是不一样的。当你把这些抽象为最小单元的时候，比如树的选择，乔木还是乔木，灌木还是灌木，只不过小区里可能有五百个乔木，城市里可能有五万个乔木，只是量不一样而已。小区有道路，城市也有道路，小区要停车，城市也要停车，都是一样的，只不过空间范围不一样。
所谓的基本盘，大家可能会问是不是要回归到住宅物业管理？其实不是。只是把以组织劳动力做设施、设备打理这件事统一定位为基本盘。
从住宅出发又产生了第二个维度，也就是纵向维度。我们做物业管理的目的到底是什么？过去五六年，有很多人提出了不少关于物业公司多种经营的想法，增值服务增长速度比基础服务增长速度快多了。但是我们都忘了一件事，两者的基数完全不是一个量级。基础服务是以万亿为基数的，增值服务可能是以亿为基数的，中间不是一个数量级的概念。
万科物业对物业的纵深定义是 " 资产 "。" 物业 " 是个舶来词（property），是资产和权属的意思。我们的客户叫 owner，叫业主。我们面对业主一定是服务他的资产。围绕纵深服务我们只针对客户的不动产展开纵深服务。我们只做了一横一纵这两件事，所以是没有被修剪掉的业务。很多年前我们还投过两个项目，一个是第五食堂，二是万物仓，现在都是在经营当中，不过不是主营业务，我们还持有股权，成为投资型业务。
Q：您觉得目前万科物业的发展潜力在哪些方面？
A：2015 年开始，万科物业走上市场化，并且市场化之后增长的速度非常非常快。接下来的问题是能否持续增长。所谓的增长，我的理解是能不能服务更多的客户。这个市场上一共有 200 多亿平方米的商品房客户，其中愿意支付给像万科物业服务标准的客户占比到底有多少，其实我们并不知道。我们只是希望能够服务更多的客户。
在这个时候，除了给予这些客户更好的服务质量之外，对于我们自身的考验是复制能力和效率，也就是我们是否具备指数增长的可能性。互联网、芯片这些技术行业可以实现快速的复制，但是如果是一个完全靠人的行业，还需要考虑服务的质量能否保证。这样的复制和技术的复制是不一样的。
市场上对万科物业这样有良好客户口碑的公司给予了非常大的空间。至少我所听说过的，有业委会的项目想换物业公司的时候，万科物业不能说是最优选择，至少也是三个备选之一。
第一，市场上有机会的，但是机会有没有限值是不得而知，因为有的人就想选择普通服务。人是有选择的，况且这是公共服务，我们不能保证一个一千户的社区里每户人家都要选择同样的服务，那这样的客户是不是会有个限值。
第二，我们复制的能力和效率能否在保证质量的前提下，达到指数增长？这是很重要的。
第三，我们自身能不能升维？当升维的时候能否顾全客户服务？每当这个市场遇到增长瓶颈的时候，我们就会思考这个话题。值得一提的是，我们每年还在保持 30% 到 50% 的增长速度。
Q：未来万科物业会上市吗？
A：这个问题其实有两种回答方式。第一种答案是我们本来就在万科 A 下面，已经是一个上市公司。第二种，证监会目前还没有这个政策，但是现在会有相关讨论。但是我认为最重要的是要想明白上市是为了什么。如果上市是为了融资，那其实不上市也可以融资。如果上市是为了提高知名度，至少在当下我们不需要 IPO 同样也能吸引客户选择我们，尤其是当下国内最著名的网红华为也没有上市。我认为上市本身不是目的，当有需要的时候是水到渠成的，不是一定要做到多高市值才上市，或者一定做到什么时候才去上市。当然，如果说更多的股东会有更多的助力企业的发展，能够在战略有所帮助，那个时候上市是自然而然的一件事。
二、关于数字化
Q：现在智慧城市发展比较快，物业服务也是其中一部分。您认为物业行业智慧化发展有什么趋势？万科物业在智慧化方面有什么布局？
A：其实所谓的 " 智慧城市 " 声音很大，但是我们还没有看到哪个城市真的智慧的。城市建设过程，其实是从原来的以城市或者以政府为中心，慢慢变成以人为中心的过程，无外乎是技术和人文精神的一种结合。但是这个过程中我个人认为会遇到非常强大的伦理问题。举个例子，最早在建设商品房小区的时候，都会立个牌子 " 私家花园，非请莫入 "，代表私人产权的一部分。后来慢慢小区里增加了摄像头，用的是模拟信号，将画面连接到小区中控室。我们要建设智慧城市，我认为最基础的应该做到把所有的摄像头连接起来。如果没有连接，所有数据都是孤岛，只有把数据真的打通才能做到智慧。但是请问，你愿意将私家花园和公共部分的数据打通吗？这是一个非常具挑战的问题。
今天我们谈论物联网，谈 IoT，大家经常把 "T" 理解为硬件、设备，其实它是 Internet all things，指的是万物互联，所有的事情都连起来。在这个连接的过程中谁是中心，中心和黑客之间的关系又是什么？如果真的做到万物互联，那么智慧城市还有很多重要规则需要搭建。5G 或许能将传输变得更加便捷，但是今天仍然没有人能够解决去中心化的问题。
三、关于运营和服务
Q：未来，增值服务在物业行业中有没有可能让这个体系成熟下去，或者继续运行下去？
A：虽然每个人每天都在和物业打交道，但是其实大家对物业并不了解。这两年媒体、投资人对物业会比较关心，我还是想从物业的本质来看它。
首先，物业和客户形成的基础还是共有产权部分，在城市高容积率状态下，不同的产权人会出现在同一个建筑物或者是同一个建筑群的区间之内，这是本质。因为不动产所有人有共有空间部分，所以会出现三个和尚难挑水的问题，如电梯、楼道、园区等。所以出现业主共同委托第三方公司来对业主共有空间进行打理，这是产生物业管理的本原，这个本原会不会消失，那么就会有共有产权部分，也就面临着三个和尚的问题，所以会出现委托第三方机构，这是本质。
第二，物业公司的本质是对业主，是完成业主对于公共空间的委托工作。物业的本质不是从业主那里挣了多少钱，而是业主把钱给了物业之后，怎么把这个钱花好，把钱花好构成了业主聘请一家物业公司的根源。能做多样经营的基础是被业主聘请为物业管家，我们回到第一原理，物业公司和客户打交道是因为业主，因为共有空间，三个和尚挑水请第三方来把钱花出去，所以基础物业的核心不是收多少钱而是怎么花钱，钱花得有没有效率，花完钱之后有没有和业主透明，这才是居住物业的本质。否则你研究的都是怎么收物业费的问题，你和客户之间并没有扎实的关系，当你把物业费花好之后，业主用什么形式来交物业费，这只是用什么形式来交物业费的问题，这只是面的问题，不是里的问题，里的问题还是你和客户之间最根本的关系是什么。
Q：万科原来服务的是小区、商办，现在变成要服务一个城市。在服务一个城市时，万科物业做了哪些工作？和政府哪些机构进行合作？万科做了哪些前瞻性的准备才能使得万科有这样的能力去做城市空间。
A：城市空间的演变过程是这样，第一，我们在一些城市天然形成了密度，万科地产一直在一、二、三线城市发展，万科物业更是有节制的扩张，我们始终认为物业管理是密度管理、是容积率管理，一定在容积率高的地方才能做物业管理，自然而然地形成在一定范围内有很多项目都是万科的项目。这时候我们和当地的街道做一些探讨，比如我们做治安的大群落，派出所服务社会化外包，派出所管的这一片万科的保安帮派出所巡逻，我们的逻辑是 " 破窗理论 "，这个街道如果没有贼，小区街道自然也没贼，派出所也非常喜欢我们的服务。
第二，万科在杭州有个著名的良渚文化村，有 8 平方公里，一直是万科在里面开发。市政一直没有交出去，因为它太大了，所以万科一直在做良渚文化村的市政管理、物业管理。
今天是 "5 · 24"，特别巧，是我们和珠海大横琴签约整一周年。前年 12 月底，我们与珠海横琴的管委会执法局局长见面，他在横琴提出 " 大执法，大物业 " 的概念，说想像物业小区一样治理城市，我们一拍即合双方做了多轮沟通，然后在去年 5 月 24 日正式签约。整个横琴 106 平方公里，这里面所有的能够看到的城市资产都是我们的公司在负责，应该说整体评价非常好，效率也大幅度提高，一个半月之前，万科物业刚刚中标了一个武汉市的隧道管理，已经开始输出管理。
城市空间目前还不能叫成功，一方面，我们只在横琴一个地方做成，而横琴典型的特征是改革新区，人口少，人还没有住进去；另一方面，政府在这件事情上有非常强烈的意愿，再加上我们这一次的组合是成功的。但是到其他地方，比如在老区就很难成功，可能管桥路面是一拨人，管桥灯的是另一拨人，管桥下面的又是一拨人，纵横交错，这个时候再做整合其实并不容易，必须政府要有非常坚决的力度。
我们也在和很多新区谈，如果今年能够再有两个（城市空间项目），我们认为这个业务将来会有可复制性。如果这两个谈不出来，城市空间仅仅是我们的一个尝试而已。
Q：如果用几个词或者一段话来形容万科物业现在的核心竞争力，您认为是什么？
A：我认为是三个词，六个字。一是「业主」，二是「科技」，三是「人文」。
未来的世界是 " 技术 + 艺术 "，也就是 " 科技 + 人文 "。万科物业总部做物业的人很少，基本上都是科技团队，且随着规模越来越大，配备的科技团队的力量也在越来越强，有的来自华为、有的来自腾讯等，并且级别很高。
复制靠科技，最重要的是我们对业主这两个字的认知，且末妄自菲薄。我们的客户拥有不动产，所以围绕着这件事去深入的探索更多服务是我们这些年和其他公司最大不同的地方，可能其他研究的是 B2F、生活这些，而我们始终还是围绕着不动产本身来展开战略服务。
人文是万科历来不变的东西，明天又是我们业主社区乐跑赛。可能一些企业认为对业主社区乐跑、朴里节投入没有意义，但是万科会依然坚持人文情怀。
