编者按
企业需要自己变得更灵活，而员工也有意愿让自己得到更大的舞台，为何不能让员工决定自己的舞台呢？为何不能将企业的经营责任“拆分”到每个人，让人人都成为自己的CEO，直接面对市场呢？
文 / 穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人，胜宴私董会创始人、总裁教练
互联网时代是人力资源的“重器”时代，因为在资源可被广泛连接的条件下，人已经成为配置一切资源的中心，人力资源的高效配置（到用户需求上）才能盘活企业内外的各类资源。那么，人要怎样才能实现“随需调用”呢？这个过程对于人来说，又有什么特殊意义呢？
破解企业囚徒困境
互联网时代，企业和员工都在枷锁中，双方都很痛苦：
一方面，太多的企业发现自己越来越笨重——既无法获得用户需求的变化，也无法调整自己去适应这些变化。即使内部兵强马壮，但大企业病却形成了巨大的内耗，它们只能看着这艘巨轮在互联网的海洋中一路沉沦却难以自救。
另一方面，在传统企业的科层制裹挟中，员工成为了一个去个性化的“构件”。企业通过分工和授权为员工设置岗位角色，而员工被限制在岗位上，即使有能力做其他事情，也不得越界。于是，总有老板愤怒地声称企业里没人可用，但人力资源真的缺乏吗？这显然是个伪命题。认真观察会发现，每个企业内部都有真正“怀才不遇之人”，再认真观察又会发现，每个企业外部都有大量“可用之人”。
其实，我们一直坐拥大量的人力资源，真正缺乏的是让人力资源供给找到需求的人力资源配置机制。
问题来了，既然企业需要自己变得更灵活，而员工也有意愿让自己得到更大的舞台，为何不能让员工决定自己的舞台呢？为何不能将企业的经营责任“拆分”到每个人，让人人都成为自己的CEO，直接面对市场呢？
但如果创客与市场（用户需求）的匹配仅仅依靠线下的自组织来实现，效率是不高的。如果能够让企业平台上创客的所有属性都被“标签化”，而后“随时在线”，能够被任何用户“随需调用”，这不就是最高效的人力资源配置机制吗？我把这种组织模式称为“云组织”。
形象点说，所谓“云组织”，就是“滴滴摇人”，当企业在某一个角色上需要人了，就可以随时通过企业的云平台（开放或半开放的信息系统）找到到最合适的人，就像使用滴滴打车（现在叫“滴滴出行”）等软件来摇车一样。这种人如果来自企业内部，就叫“私有云”组织；如果来自企业外部，就叫“公有云”组织。
释放人性的欲望
在平台上，当每个创客根据用户的需求，组织资源提供解决方案，并能够从这一过程中获取合理收益，自组织过程就实现了。
这一过程中，IT只提供了一种可能性，云组织内的根本动力还是人的欲望，当然，基于这种欲望设计的机制会让这种动力最大化。我们抛弃了计划经济体制，选择了市场经济体制，但在组织里，却仍然秉持计划经济体制的逻辑。
管理的终极追求是让“人人都成为自己的CEO”。说到这里，不妨定义一下——“经营思维”来自人的私欲，这本身就是一种强大的生产力。进一步说，当员工变成经营者，他们的权利义务也开始调整，虽然变得更加功利，但也自担风险，他们获得自己对赌市场风险的高额回报，不是很公平吗？
互联网时代，被压抑的人性开始释放出来，人们对于“自由”的追求远远超过计划经济信徒们的想象。所以，让员工充分“被共享”，不仅仅是组织的需要，更是适应员工人性主张的需要，释放他们的私欲，就能够释放出强大的生产力。其实，我并不主张“共享员工”的说法，当一个人按照上述模式将自己“共享”出去，他不就是一家“公司”吗？ 当我们认清了人的私欲和各种能力，就会发现，云组织是更好的组织模式。
新“木桶”的长板
从泰勒的科学管理理论开始，我们对人力资源管理体系中的几个功能模块都深信不疑，按照一定模板雇佣员工、选拔员工、培训员工……因为，企业需要人去“填坑”，企业似乎应该定义岗位，而后选择和培养员工，实现人岗匹配。
这样的组织模式有两个问题：
第一是抹杀个性。事实上，我们为员工设置的那些任职资格、素质模型等模板，打掉了他们多少的个性？而个性就是不同，就是创新的来源，就是某一个能力维度上的优势。面对这些个性，企业不应该“打掉”，而是应该“发挥”。平庸是低稀缺、低价值的，而个性才是高稀缺、高价值的。
所有的员工都是异质性的，究竟是应该通过管理手段让员工整齐划一，还是应该让员工不同的能力被组合成一个最佳的系统？换句话说，这个时代对于木桶理论有了新的解释。过去的认知是，一个人的能力是木桶，短板决定了水桶的容量（获得的收益），所以，每个人都应该去补齐短板，让自己拥有更大的容量。现在的“新木桶理论”则认为，一个人的能力是木桶，但短板并不决定容量，而是所有人都把自己的长板拿出来，组合一个更大的水桶，而后分享新水桶的容量。
第二是割裂知识。当员工被定义在某个岗位上，的确能够在机械性劳动中产生亚当・斯密主张的“分工优势”。工业经济时代，人并未成为最重要的生产要素，人们各司其职，附庸在其他生产要素上，将这些生产要素的功能发挥到最大，显然才是最需要的。即使是最重要的人——企业家，他们作为“企业家才能”这类生产要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和对于信息的敏锐。这样的他们，才能够敢为人先，投身商业浪潮，依靠对于信息的掌握创造出企业的红利。
但是，高端价值的创造却一定不是通过“分工”来实现的，或者说，高端价值的创造是从“合工”开始的（虽然需要“分工”来支撑），知识只有作为一个体系才会发挥最大的作用。互联网时代，人已经成为最重要的生产要素，其他的生产要素应该围绕人来组织。也就是说，人必须具备多个领域（涉及不同生产要素）的知识，并且综合考虑一个系统，才能够创造出高端价值。
互联网时代，每个人都可以选择不同的发展路径：有人选择专业精深，他们依靠自己的长板来吸引别人互联；有人选择专业综合，他们充当系统整合者（system integrator）去组合长板。但是，每个人的路径又好像相同：专业精深者，为了经营好自己的长板，必须具备更加综合的能力，正如一个超级IP（知识资产），除了产出内容，还应该知道如何经营内容；而专业综合者，为了整合各类长板，必须自己首先具备一个最有力的长板，光谈“整合”是幼稚的。
所有能够将自己放在云端、“共享出去”的人都具备三层能力：第一层是精深的专业知识；第二层是复合的知识结构；第三层是对接用户的高概念和高感性能力。
这就是这个时代对于能力的要求，我们会看到更多的“极客”（专业精深）、更多的“跨界”（知识符合）、更多的“产品经理”（更懂用户），我将这种人才叫作“新T型人才”。
云组织红利
云组织会释放怎样的“组织红利”？
成本低廉
招聘成本和培训成本将大幅降低。聘请一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培训成本。但在云组织里，所有员工的能力都是用标签标示的，搜寻效率更高；当人才实现了“在线”不“在册”，成为“公有云组织”，搜寻范围更大。由此可以找到“U盘化”（模块化）的人才，实现即插即用。这样一来，招聘成本和培训成本就降到了最低。
人均薪酬也将大幅降低。一来，云组织上“在线”的人才出售的是自己“可共享”的能力，由于不是专属，自然可以将单价降低。二来，由于互联网连通了极大范围内的人才供给，供给增加，自然可以降低人才单价。
管理成本（也就是内部交易成本）也将大幅降低。在使用人才的过程中，企业要想办法对其进行“管理”，而员工一定能找到办法偷懒，这是科层组织规则的必然结果。但在云组织里，员工与企业之间是“合伙人关系”或“外包关系”，员工是自己的CEO，从企业对付员工，变成了员工自己对付自己。
产出多样
当企业的资源固定、安排固定时，产出的都是标准化的产品，一旦用户需求出现波动，首先冲垮的就是内部管理体系，或者说，管理体系会第一时间展现出不能与时俱进、自我迭代的劣势。
但在云组织里，人力资源首先由“本地人才”被扩展到“在线人才”，在“连接大于拥有”的时代，只要能够在互联网上接触到，就能够为我所用。另外，人力资源的安排方式是灵活的，他们不再基于岗位，而基于连接存在，或者说，连接定义了他们的岗位。正如，海尔的一名总监曾经说：“我这名片上的‘总监’只是一个title而已，我就是海尔生态网络里的一个节点”。他的意思是，对他发出协作需求的人决定了“我是谁”。由此，所有人都可以被配置到任何用户需求上。
当人才的获得范围和使用方式被扩展了，企业打造了一个柔性的生产系统，甚至可以将这种模式向供应链后端延伸，打造出“超级供应链”，从而满足互联网上千人千面的用户需求。
风险外置
传统的人力资源使用方式是“自营”，即人才的进销存都在企业。一旦聘用人才，企业必须支付大部分的固定薪酬，而不管市场绩效，此外，要解雇员工还会付出大量的沉没成本、重置成本。一句话，科层组织里，企业承担了所有的风险。
但在云组织里，企业转型为创客平台，仅仅是赚取撮合抽佣的收益。直观地说，就像马云不用雇佣、培训淘宝店家一样，在淘宝的平台上，优者生存，劣者淘汰，平台只是从供需对冲中抽取自己的收益而不用为失败者买单。当然，除了撮合抽佣外，企业也可以对创客平台上的优质项目进行投资。例如，海尔就会直接投资自己平台上孵化出来的项目，但会设计一套风控模式，也是风险极低的，这是他们“事先算赢”的基因。
尽管有太多的管理学者都强调“人是第一资源”，但事实上，在互联网时代以前，人从来就不是“第一资源”，而是其他资源（如土地、资金、技术、社会资本等）的附庸物。
我们对于人性的设定更多地是在科层的框架下，把人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，我们害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。
不理解人性又怎么会明白如何激活员工？如果说一个企业的激励制度是产品，那么员工就是用户。然而，有多少此类产品完全是管理者主观臆想出来的产物？这样的产物，又怎么会有用户愿意接受？所以，那些名义上拥抱云组织的企业，大多是以此为幌子，设计了一些让员工“卖力不拿钱”的套路罢了。
云组织的出现并不仅仅是一种技术进步，更是一种价值观的进步——从威权到平权，云是一种商业民主。毕竟，不是所有的企业家都能拥抱云组织，因为不是所有的企业家都能拥有那种平权精神的。
